Due Diligence und Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der vertikalen Diversifikation
Potenzialanalyse | Strategieentwicklung | Due Diligence | Carve-out
Ausgangssituation
Ein bekannter deutscher Markenartikelhersteller wollte sich strategisch wieder verstärkt auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und verschiedene Wertschöpfungsbereiche, die nicht direkt dem Kernprodukt dienen, ausgliedern. Hiervon betroffen war unter anderem die komplette Verpackungsmittelproduktion, die mehrere seiner Geschäftsfelder mit Faltschachteln versorgte. Ein Hauptlieferant des Unternehmens hatte im Zuge dieser Überlegungen sein Interesse bekundet und mich mit der Due Diligence zur Vorbereitung einer Akquisition beauftragt.
Phase 1: Potentialanalyse
Die komplette Verpackungsmittelproduktion war inklusive der logistischen Bereiche in das Gebäude und die Infrastruktur der Hauptproduktion eingebunden. Da dies mittelfristig so bleiben sollte, wurden die Möglichkeiten einer physischen Trennung zu den anderen Unternehmensbereichen geprüft. Anschließend wurden die Betriebsmittel auf ihren technischen Stand hin analysiert und Leistungswerte der Produktion zu branchenüblichen Benchmarks verglichen. Nachdem die erste technische Analyse abgeschlossen war, wurde die aktuelle Auftragsstruktur analysiert und anhand der Soll- und Ist-Leistungen die planbare Auslastung, Leistungsreserven, sowie Ist- und Sollkosten verglichen.
Auf Basis dieser Analysen wurde der Optimierungsbedarf in der Produktion schnell ersichtlich, ebenso wie der Umfang des zusätzlich zu akquirierenden Volumens am Markt, um eine wirtschaftliche Auslastung zu erreichen.
Nun konnte das betriebswirtschaftliche Potential einer Akquisition zum Status Quo ermittelt und bereits eine erste Abschätzung über deren Erfolgswahrscheinlichkeit und den Übernahmepreis getroffen werden.
Phase 2: Strategieentwicklung
Nachdem sich der Kunde basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen entschlossen hatte, das Projekt weiter zu verfolgen, galt es, einen Entwicklungsplan zu erstellen und eine Strategie zu entwickeln, die den Unternehmensteil als eigenständige Firma nach einem Carve-Out zukunftsfähig machen würde.
So wurden zusätzliche Absatzpotentiale und die Wettbewerbssituationen ermittelt und verschiedene Markterschließungskonzepte erstellt. Um marktgerechte Zielkosten zu erreichen, wurden für die Produktion ein Optimierungs- und Zielkonzept entwickelt. Neben der Leistungssteigerung und LEAN-Optimierung der Produktion beinhaltete dies auch strategische Investitionsplanungen, um die vorhandenen Produktionsmittel mittelfristig durch wirtschaftlich effizientere Alternativen zu ersetzen und so die Gesamtstrategie zu unterstützen. Gleichzeitig wurde definiert, welche administrativen und indirekten Bereiche neu zu installieren wären, bzw. vom möglichen Übernehmer bereitgestellt werden könnten. Ertragspotentiale, Investitionskosten und Risiken wurden so für verschiedene Szenarien deutlich gemacht und eine Entwicklungsstrategie nach einer Übernahme verabschiedet.
Phase 3: Due Diligence
Nachdem die Leistungsfähigkeit und die Potentiale des Übernahmeziels analysiert waren, konnte schnell ein Übernahmewert ermittelt und die Verhandlungen mit dem Verkäufer aufgenommen werden. Vor dem Hintergrund der langjährigen Geschäftsbeziehung waren diese zügig abgeschlossen und ein Kaufvertrag konnte geschlossen werden.
Phase 4: Carve Out
Nach Abschluß der Verkaufsmodalitäten wurden zunächst die administrativen Prozesse in die Struktur des Erwerbers überführt und nach und nach an dessen Systeme angeschlossen. Da mit der Akquisition ein komplett neues Geschäftsfeld begründet wurde, wurden die kostenrechnerischen und vertrieblichen Funktionen neu aufgebaut und begründet.
Für die Produktion wurden umfangreiche Schulungs- und Optimierungsmaßnahmen durchgeführt, um schrittweise die Leistungsfähigkeit zu steigern und so das neue Unternehmen als eigenständige Einheit an den Markt gebracht. Diese etablierte sich gut und so wurde das Geschäftsfeld schnell durch die Übernahme weiterer Unternehmen ausgebaut und ist heute fester Bestandteil der Unternehmensgruppe.