Ausgangs­si­tuation

Ein bekannter deutscher Marken­ar­ti­kel­her­steller wollte sich strategisch wieder verstärkt auf seine Kernkom­pe­tenzen konzen­trieren und verschiedene Wertschöp­fungs­be­reiche, die nicht direkt dem Kernprodukt dienen, ausgliedern. Hiervon betroffen war unter anderem die komplette Verpackungs­mit­tel­pro­duktion, die mehrere seiner Geschäfts­felder mit Faltschachteln versorgte. Ein Hauptlie­ferant des Unternehmens hatte im Zuge dieser Überle­gungen sein Interesse bekundet und mich mit der Due Diligence zur Vorbereitung einer Akquisition beauftragt.

Phase 1: Potenti­al­analyse

Die komplette Verpackungs­mit­tel­pro­duktion war inklusive der logistischen Bereiche in das Gebäude und die Infrastruktur der Hauptpro­duktion eingebunden. Da dies mittel­fristig so bleiben sollte, wurden die Möglich­keiten einer physischen Trennung zu den anderen Unterneh­mens­be­reichen geprüft. Anschließend wurden die Betriebs­mittel auf ihren technischen Stand hin analysiert und Leistungswerte der Produktion zu branchen­üb­lichen Benchmarks verglichen. Nachdem die erste technische Analyse abgeschlossen war, wurde die aktuelle Auftrags­struktur analysiert und anhand der Soll- und Ist-Leistungen die planbare Auslastung, Leistungs­re­serven, sowie Ist- und Sollkosten verglichen.

Auf Basis dieser Analysen wurde der Optimie­rungs­bedarf in der Produktion schnell ersichtlich, ebenso wie der Umfang des zusätzlich zu akquirie­renden Volumens am Markt, um eine wirtschaftliche Auslastung zu erreichen.

Nun konnte das betriebs­wirt­schaftliche Potential einer Akquisition zum Status Quo ermittelt und bereits eine erste Abschätzung über deren Erfolgs­wahr­schein­lichkeit und den Übernah­mepreis getroffen werden.

Phase 2: Strate­gie­ent­wicklung

Nachdem sich der Kunde basierend auf den gewonnenen Erkennt­nissen entschlossen hatte, das Projekt weiter zu verfolgen, galt es, einen Entwick­lungsplan zu erstellen und eine Strategie zu entwickeln, die den Unterneh­mensteil als eigenständige Firma nach einem Carve-Out zukunftsfähig machen würde.

So wurden zusätzliche Absatz­po­tentiale und die Wettbe­werbs­si­tua­tionen ermittelt und verschiedene Markter­schlie­ßungs­konzepte erstellt. Um marktge­rechte Zielkosten zu erreichen, wurden für die Produktion ein Optimierungs- und Zielkonzept entwickelt. Neben der Leistungs­stei­gerung und LEAN-Optimierung der Produktion beinhaltete dies auch strate­gische Investi­ti­ons­pla­nungen, um die vorhandenen Produk­ti­ons­mittel mittel­fristig durch wirtschaftlich effizi­entere Alternativen zu ersetzen und so die Gesamt­strategie zu unterstützen. Gleich­zeitig wurde definiert, welche adminis­trativen und indirekten Bereiche neu zu instal­lieren wären, bzw. vom möglichen Übernehmer bereit­ge­stellt werden könnten. Ertrags­po­tentiale, Investi­ti­ons­kosten und Risiken wurden so für verschiedene Szenarien deutlich gemacht und eine Entwick­lungs­strategie nach einer Übernahme verabschiedet.

Phase 3: Due Diligence

Nachdem die Leistungs­fä­higkeit und die Potentiale des Übernah­meziels analysiert waren, konnte schnell ein Übernah­mewert ermittelt und die Verhand­lungen mit dem Verkäufer aufgenommen werden. Vor dem Hintergrund der langjährigen Geschäfts­be­ziehung waren diese zügig abgeschlossen und ein Kaufvertrag konnte geschlossen werden.