Due Diligence und Aufbau eines neuen Geschäfts­feldes in der vertikalen Diversi­fi­kation

Potenzi­al­analyse | Strate­gie­ent­wicklung | Due Diligence | Carve-out

 

Ausgangs­si­tuation

Ein bekannter deutscher Marken­ar­ti­kel­her­steller wollte sich strategisch wieder verstärkt auf seine Kernkom­pe­tenzen konzen­trieren und verschiedene Wertschöp­fungs­be­reiche, die nicht direkt dem Kernprodukt dienen, ausgliedern. Hiervon betroffen war unter anderem die komplette Verpackungs­mit­tel­pro­duktion, die mehrere seiner Geschäfts­felder mit Faltschachteln versorgte. Ein Hauptlie­ferant des Unternehmens hatte im Zuge dieser Überle­gungen sein Interesse bekundet und mich mit der Due Diligence zur Vorbereitung einer Akquisition beauftragt.

 

Phase 1: Potenti­al­analyse

Die komplette Verpackungs­mit­tel­pro­duktion war inklusive der logistischen Bereiche in das Gebäude und die Infrastruktur der Hauptpro­duktion eingebunden. Da dies mittel­fristig so bleiben sollte, wurden die Möglich­keiten einer physischen Trennung zu den anderen Unterneh­mens­be­reichen geprüft. Anschließend wurden die Betriebs­mittel auf ihren technischen Stand hin analysiert und Leistungswerte der Produktion zu branchen­üb­lichen Benchmarks verglichen. Nachdem die erste technische Analyse abgeschlossen war, wurde die aktuelle Auftrags­struktur analysiert und anhand der Soll- und Ist-Leistungen die planbare Auslastung, Leistungs­re­serven, sowie Ist- und Sollkosten verglichen.

Auf Basis dieser Analysen wurde der Optimie­rungs­bedarf in der Produktion schnell ersichtlich, ebenso wie der Umfang des zusätzlich zu akquirie­renden Volumens am Markt, um eine wirtschaftliche Auslastung zu erreichen.

Nun konnte das betriebs­wirt­schaftliche Potential einer Akquisition zum Status Quo ermittelt und bereits eine erste Abschätzung über deren Erfolgs­wahr­schein­lichkeit und den Übernah­mepreis getroffen werden.

 

Phase 2: Strate­gie­ent­wicklung

Nachdem sich der Kunde basierend auf den gewonnenen Erkennt­nissen entschlossen hatte, das Projekt weiter zu verfolgen, galt es, einen Entwick­lungsplan zu erstellen und eine Strategie zu entwickeln, die den Unterneh­mensteil als eigenständige Firma nach einem Carve-Out zukunftsfähig machen würde.


So wurden zusätzliche Absatz­po­tentiale und die Wettbe­werbs­si­tua­tionen ermittelt und verschiedene Markter­schlie­ßungs­konzepte erstellt. Um marktge­rechte Zielkosten zu erreichen, wurden für die Produktion ein Optimierungs- und Zielkonzept entwickelt. Neben der Leistungs­stei­gerung und LEAN-Optimierung der Produktion beinhaltete dies auch strate­gische Investi­ti­ons­pla­nungen, um die vorhandenen Produk­ti­ons­mittel mittel­fristig durch wirtschaftlich effizi­entere Alternativen zu ersetzen und so die Gesamt­strategie zu unterstützen. Gleich­zeitig wurde definiert, welche adminis­trativen und indirekten Bereiche neu zu instal­lieren wären, bzw. vom möglichen Übernehmer bereit­ge­stellt werden könnten. Ertrags­po­tentiale, Investi­ti­ons­kosten und Risiken wurden so für verschiedene Szenarien deutlich gemacht und eine Entwick­lungs­strategie nach einer Übernahme verabschiedet.

 

Phase 3: Due Diligence

Nachdem die Leistungs­fä­higkeit und die Potentiale des Übernah­meziels analysiert waren, konnte schnell ein Übernah­mewert ermittelt und die Verhand­lungen mit dem Verkäufer aufgenommen werden. Vor dem Hintergrund der langjährigen Geschäfts­be­ziehung waren diese zügig abgeschlossen und ein Kaufvertrag konnte geschlossen werden.

 

Phase 4: Carve Out

Nach Abschluß der Verkaufs­mo­da­litäten wurden zunächst die adminis­trativen Prozesse in die Struktur des Erwerbers überführt und nach und nach an dessen Systeme angeschlossen. Da mit der Akquisition ein komplett neues Geschäftsfeld begründet wurde, wurden die kosten­rech­ne­rischen und vertrieb­lichen Funktionen neu aufgebaut und begründet.

Für die Produktion wurden umfang­reiche Schulungs- und Optimie­rungs­maß­nahmen durchgeführt, um schrittweise die Leistungs­fä­higkeit zu steigern und so das neue Unternehmen als eigenständige Einheit an den Markt gebracht. Diese etablierte sich gut und so wurde das Geschäftsfeld schnell durch die Übernahme weiterer Unternehmen ausgebaut und ist heute fester Bestandteil der Unterneh­mens­gruppe.